1.2 职位分析的用途

职位分析可以实现多种目的。一些学者使用列表来展示这些用途，这些学者包括Ash（1988），Ash和Levine（1980），McCormick（1979），Morgeson和Dierdorff（2011），Prien和Ronan（1971），Sanchez和Levine（2012）以及Zerga（1943）。在Ash（1988）以及Ash和Levine（1980）的基础上，本书进行了更新，涵盖了当今组织在进行员工管理时所想要达到的多重目的。

1.职位描述

职位描述是对工作进行的简要书面描述，旨在阐明工作的本质。职位描述通常包括标识（职位名称和其他分类信息）、概述（任务或目标陈述）以及职责和任务（应该完成什么工作），还可能包含一些其他信息，如报告关系、应尽责任和任职资格（即顺利完成工作时个人应具备的属性）。除此之外，职位描述在向对特定职位不太了解的人介绍该职位时也发挥着重要作用。

2.职位分类

职位分类是将一个或多个职位归类到由相似职位构成的职位簇（cluster）或职位族（family）之中的过程，比如，可以根据职位要求，把一个职位分类为三级程序分析员。职位簇或职位族可以基于工作的职权、职责和责任进行归类，也可以基于特定职位的行为要求进行归类。职位分类在设定工资标准和选拔员工方面发挥着重要作用。

3.职位评价

职位评价是向雇主阐明特定职位价值的过程。雇主希望为公司内各职位支付与其创造的价值相匹配的工资，并希望与其他公司提供的工资水平相比具有优势。职位评价能够通过建立公平的工资制度吸引和留住人才，帮助雇主实现这个目的。

4.职位、团队和系统的设计与再设计

职位设计是将多个任务或任务簇组合到一起形成一个职位的过程。无论是建立新职位，还是对现有职位进行调整，都很有必要开展职位设计。团队设计则是对员工所在团队而非个人应完成的多个任务或任务簇进行组合的过程。系统设计与团队设计有一定的交叉，但相较于团队设计，系统设计还包括将任务分配给系统中的设备和人员。职位、团队和系统再设计是对任务进行再设计的过程，以便用新的职位和职能来替换旧的职位和职能。职位再设计常常被视为提高工作效率和生产率的一个环节。职位再设计还可以用来提高员工的满意度、工作动机、安全感或产品质量。在当今动态的商业情境中，许多职位的再设计过程每天都会进行，有时甚至还是由员工自己主导进行的。

5.人力资源要求和职位规范

人力资源要求是指人们在执行特定职位必须要完成的工作任务时应该具有的个人属性。我们通常很容易想到的个人属性包括知识（knowledge）、技能（skills）、能力（abilities）或类人格的其他特征（other characteristics like personality）。我们将这些个人特征简称为KSAOs。例如，一个人想要胜任会计职位的工作，可能就要掌握使用最新税务软件的技能。职位规范是指满足雇主对特定职位提出的任职资格（例如，工程本科学历，拥有6个月的出纳经验），这些规范可使求职者和公司负责筛选简历的人员明确应聘某职位必须达到的标准。

6.绩效评价与管理

绩效评价是对已经工作过一段时间的个体（现在常指团队）的工作绩效进行评价的过程，而绩效管理则是指管理个体和团队绩效的过程，其范围比绩效评价要广。绩效评价通常由管理者来完成，可以用于判断哪位员工值得升职加薪，也可以为每位员工提供绩效反馈，因此绩效评价与管理有时也被用来作为激励员工的工具。由于平等就业机会法的存在，将绩效评价同职位所要求的重要任务和工作行为联系起来，就变得越发重要。绩效管理囊括绩效考核的全部内容，除了对绩效进行定期的正式回顾外，还包括给予员工必要指导之类的内容。

7.培训

员工为完成工作所必须了解、思考或者做的事情大多是他们入职之后才能学会的。培训正是开展这种学习的过程。职位分析通过识别特定职位的任职者完成工作任务所需具备的关键KSAOs，为开发培训项目提供信息。一旦明确任职者还有哪些待开发的KSAOs，就可以着手设计具有针对性的培训项目（内容围绕工作中的关键任务进行构建）。现代工作场所对团队的依赖程度日益提升。在团队环境中，团队培训除了应该包括任务和职能胜任力的开发之外，还必须包括团队胜任力的提升，比如对冲突解决技能的培训。

8.员工流动

员工流动通过最初的任命、调动、晋升甚至降职等多种形式来实现。一般而言，如果人员和职位之间具有很好的契合度，那自然皆大欢喜。职业咨询服务能够为员工提供有关职位和他们自身的信息，这些信息能够推进良性的员工流动。一些组织通过为员工提供正式的职业阶梯或路径，促进员工个人的技能发展和职业成功。与员工流动问题相关的还有运用职位分析数据认定残障人士。在美国，残障的认定机构是社会保障署（Social Security Administration，SSA），该机构聚焦于那些终身残疾的人也有能力从事的工作类型。职位分析信息在该过程中发挥着重要作用，这是因为通过职位分析可以了解某项工作在身体和精神上对人们提出的要求，并且能够了解某方面的残疾对于员工满足这些要求可能造成的障碍。

9.人员规划

人员规划本质上是人员流动的另一面。组织希望对需要填补的职位做出规划，并且相信合格的应聘者能够很好地填补这些职位。人员规划在管理和领导的继任规划中至关重要，在规划过程中需要通过职位分析来确定当前拥有的和未来所需的胜任力。职位分析还可以反映出在特定职位上取得成功所需的KSAOs，组织可以据此设计选拔、培训和开发项目，以确保应聘者能满足公司要求。

10.效率

提升工作效率体现在缩短工作时间或简化工作流程上，比如：①减少重复性任务中的肢体动作数量；②开发工作辅助工具（比如完成特定工作所必需的步骤列表）；③设计更好的工具（例如特定尺寸的铲子）。在团队中，可以通过将任务落实到个人来提升效率，这样不仅能最大限度地减少任务冗余，而且能避免对任何给定职位提出过多的KSAOs要求。

11.安全和健康

职位分析可以排查出可能造成事故和人员损伤的危险行为与工作条件。企业可以通过改进工作流程，开发辅助工具和改善工作情境（工作环境）等方式保证员工工作的安全性。此外，职位分析还有助于人们找到能帮助员工缓解压力、减少工作懈怠感的因素。

12.法律和准法律要求

在员工的安全、健康、雇用、培训、晋升和解聘等招聘的多个方面，都有适用的法律法规来加以规范。这些法律法规的实施需要由多个政府机构来负责。这些机构包括但不限于（以美国为例）：平等就业机会委员会（Equal Employment Opportunity Commission，EEOC）、联邦合同合规项目办公室和职业安全与健康管理局（Occupational Safety and Health Administration，OSHA）。每个机构都有一套指导方针，来确保雇主遵循相关的法律法规。职位分析可以用来描述职位和员工素质，以便相关方基于这些信息判断雇用行为是否可以提高生产力和效率，同时不会造成非法的人员歧视。

当然，也许你会觉得目前列举出的内容不足以涵盖所有能利用职位分析解决的问题。确实，我们并未列出职位分析在诸如保证工作生活质量，为长期失业或工作被机器取代的相关人士找到新的就业机会等方面的作用。有些人可能会建议将测试开发作为一个独立的类别，或者我们也可以添加一个名为“其他方面”的类别，除非我们想避免使用13这个不吉利的数字[2]。为了避免争议，我们先假定以上列举的内容是合理的，只是并未完全列举。

事实上，我们列表中遗漏的重要类别应该可以被称为“社会目的”，但这种目的的实现超越了任何单一组织的边界。常见的社会目的如职业指导，这种职业指导往往由学校或私人机构的顾问提供，以帮助人们找到适合他们能力和兴趣的职业；劳动力市场数据，职位信息可以作为基础，用在劳动力市场数据中报告失业率或新增岗位率；技能转移，技能转移发生于康复顾问帮助残障人士或失业人士找到新的工作或者职业时。关于社会目的，由于它不属于本书的议题，因此便不再展开详细描述。

上述列举出的12条目的之间并不是完全独立的。比如职位分类和职位评价，两者都会对工资水平产生影响。职位设计会让一个职位发生改变，这样将能够带来新的培训需求，并可能会改变职位要求和绩效评价技术。开展一次职位分析可能会同时实现多个目的。本书中包含的绝大多数职位分析技术都可以用来应对并解决多种问题。本章这一节的关键信息是，职位分析有助于解决工作中的实际问题，并且是每项人力资源管理系统或应用的基础。