第二节 数字时代，企业面临的管理挑战

企业除了在业务的选择和战略的选择方面面临重大挑战之外，还将面临组织和人力资源管理方面的重大挑战。

我们先来看在人力资源管理方面的挑战。今天的组织在人才管理方面与工业时代的管理方式有很大的区别。今天对于知识工作者的管理，是企业人才管理的主要内容。管理者都在思考如何去提高知识工作者的生产效率，如何将这一企业最重要的资产组织好和利用好，管理方式与过去对于体力劳动者的管理方式也发生了重大的变化。

回过头去看工业时代，最有效的管理方法是什么？工业时代第一个重要的管理思想是科学管理理论。科学管理理论的提出者是弗雷德里克·泰勒，这是泰勒协助福特公司提高生产效率的一种管理方式。科学管理理论的核心是通过标准化、专业化的方式促进大规模的生产，而这也正是工业时代企业最需要解决的问题。对于当时的福特公司来说，用户最需要的就是车辆，即统一的、标准化的车辆。如何最快速高效地生产出大量的产品，是企业亟待解决的问题。而泰勒的管理思想很好地帮助企业解决了这一问题。

工业时代第二个重要的管理思想和方法是来自马克斯·韦伯的组织管理理论，而其中最有代表性的就是科层制的组织管理理论。所谓的科层制组织，在今天也被称为金字塔型组织，即组织通过金字塔型的架构形式来呈现，也就是我们今天所看到的绝大多数企业的组织架构形态：CEO（首席执行官）在最上端，层层分解，一直到最下端的基础员工。科层制的组织结构有其极大的优势所在，即强调执行的效率。而这种效率也正满足了工业时代大规模化生产的基本要求。企业员工最主要的角色就是执行好上级所指派的任务。

工业时代第三个重要的管理思想是来自道格拉斯·麦格雷戈的人性假设理论。麦格雷戈认为在企业组织中的人，也就是员工，他们是“经济人”，这也是他著名的“X理论”。所谓的经济人，是指人们工作最主要的目的是获取经济层面的回报，人们为了经济和收入而付出自己的劳动换取相应的回报。这也是在每一个企业的设置和管理中，薪酬结构都是很重要的组成部分，经济利益是驱动人们行为的重要因素之一。

当你回顾过去管理企业和组织企业的方式，你很容易找到这三大管理哲学的影子。科学管理理论、科层制的组织管理理论，以及人性假设理论，过去大多数企业的组织形式及薪酬结构激励模式，都是基于这样的假设和基础论调。

然而时至今日，我们可以发现在数字时代，对于组织和人的要求正在发生变化，企业管理的方式也在发生变化。首先我们看人的变化，除了前面提到的从体力劳动者向脑力劳动者转变，还有更重要的，就是新生代加入职场，即我们称之为“千禧一代”或者“Z世代”的人。这些人有着他们独特的价值观和特征，有着自己对于生活和职业的独特看法。他们追求自我价值的存在，追求个体的影响力，他们寻求归属感和工作意义。

他们有自己的生活方式，很多消费的行为都是通过线上完成的。他们消费行为的特征之一是，从过去人们消费时希望悦人转变成了今天的悦己。他们不太在乎他人的眼光，更在乎自己的价值和自我的感受。

当然，在职场上，他们也有自己的见解，这类人群，特别是“Z世代”的人群。他们每一份工作的平均年限跟他们的前辈相比都更短，平均任职年限为四年，他们在职场选择方面优先考虑的是职业成长，真诚的老板和辅导他人的能力，对于工作的认同，首先关注的是这份工作是不是能够带来工作和生活的平衡，是不是能够让他们更有意义，其次才会关注金钱等报酬。

你发现了吗？如果我们再回过头看麦格雷戈的人性假设理论，即人们是X人，是经济人，人们工作的主要目的是追求金钱的获得。而今天，我们发现很多年轻人在选择工作的时候，也许金钱不是他们最先或者最重要的那个考虑条件。我在一家企业做培训的时候，一位老总就说，对于有些新招进来的年轻人，我们怎么拿钱去激励他们？似乎这点儿工资和奖金，对他们来说是杯水车薪，他们不差钱。

今天这个时代，我们该怎样去管理，怎样带领这些年轻人更好地为组织去创造价值？现在来看人性假设理论，我们可能要从过去单纯的X人的假设转变成X人+Y人的假设，也就是他们不是单纯地追求金钱的获得，他们还追求自己的社会意义或者个体价值，这为对于这些年轻人的管理和激励的方式带来了新的思考和改变。

在人变化的同时，我们对于组织的要求也在发生变化。工业时代，企业追求的管理模式就是效率，效率就是一切，20世纪末有许多日本企业，他们通过精益生产（Just In Time，JIT）等效率方式，提升企业的生产效率，很快成为企业巨头。

而今天我们对于企业的要求，也在发生变化。我们不单单要求企业有效率，还要求企业在这样的效率基础上具有很高的对于不确定性环境的响应和应变的能力。这时候你会发现，突然在某个阶段，那些曾经很优秀、有很高效率的企业突然失去了竞争力，在产品创新和用户需求把握方面，他们过去的优势似乎发挥不出来了。这就是路径依赖带来的被动。

这就是现今企业面临的新的要求和新的考验，这一考验可以用一个奥运会的比赛项目——射击来类比一下。射击比赛设有三个分项：步枪、手枪和飞碟射击。在步枪和手枪比赛中，运动员在一定距离内瞄准固定靶射击。飞碟射击则需要运动员射击移动靶。

移动靶的目标是不确定性的，运动员所需要具备的能力，除了和固定靶射击运动员一样的准确命中率还需要另外一种能力，那就是在不确定性环境下的预判和反应的能力。只有具备这样叠加的两种能力才有可能在这个比赛当中胜出。

类比到对于企业组织的要求方面，如果说过去对企业的要求就是效率，只要能够更快地执行战略目标，具备很高的执行力，你就是最好的企业，那今天单单具备这样的能力还不够，你还需要具备对于外部环境进行快速反应、调整和适应的能力。

就像疫情突如其来，你是能够比其他的企业更加快速地做出调整去适应这个变化，还是在那里静待疫情过去？

当一场新的技术变革到来的时候，你是继续在自己擅长的领域深耕，还是能够快速接纳和适应这种技术的变化，让它为自己所用，继而带来新的业务可能？

同样，当你的用户面临新的选择时，你能不能快速满足他们的变化和需求，及时做出产品和业务的一系列调整？

这都能反映出今天的企业组织所要具备的一项重要能力，即所谓的敏捷性能力。你是不是一个敏捷的组织，你是否拥有一支敏捷的团队？

对于企业来说，组织和管理永远是服务于战略的，要根据外部环境的变化做出相应的调整，所以我们今天看到许多组织的架构也在发生着变化。过去我们看到的是千篇一律的科层制组织架构，而今天我们看到越来越多新的组织结构诞生，企业为了更好地适应外部的环境，不断地调整组织结构，从科层制调整到矩阵型或网络型组织架构等。

组织结构的演进主要是因为我们看到了科层制组织结构当中存在一些致命的缺陷。在今天的数字时代，我们更强调和推崇组织内外部的协作。而在科层制的组织结构当中，所有的结构线都只有上下级的沟通、汇报和交流，而在同一级别的两个横向的职位上，其实是缺乏沟通机制的。这导致在工业时代，很多组织的横向沟通是很弱的，也是很多组织缺乏协作的最本质原因。缺乏协作不是因为企业文化，也不是因为员工缺乏协作的意识，而是因为在这样的组织结构中，本身就没有涉及协作机制和协作要求，协作自然不会发生。而现在我们对于组织结构的调整，如矩阵型、网络型组织结构，都是为了在这些方面使这个组织的内部协作更加敏捷和适应创新的需要。

我们看到很多优秀的企业在数字时代下，对组织结构进行了优化和调整。我们以海尔集团为例。在2010年左右，海尔的组织结构主要是矩阵型的。

如图1-2所示的组织结构中，横向是一些职能部门，如战略部、市场部、物流部、财务部、人力资源部、法务部和信息部等部门。纵向是一些大的业务部门，包括白色家电产品、数字家电产品、系统工程产品、零部件模具产品、专卖店等渠道系统和金融产品。这时候的海尔已经是一个矩阵型的结构了，但即使如此，在数字化的时代，海尔还是希望这个组织更加具备活力和敏捷性，让组织的每一个细胞和单元都对市场有着敏锐感。

所以在2010年之后，海尔一直在对其组织结构进行大规模的调整。海尔创始人张瑞敏将组织结构调整成为一个“倒金字塔”型架构，在海尔的组织内部拥有上百个一级经营体，这些经营体作为独立经营的实体，他们面向市场，快速获取用户的需求，把需求转化成产品，这样就有了更多的灵活性和敏捷性。后台和中台作为支撑这些组织变化的重要结构，这就是海尔的组织架构调整带来的变化。

总结一下，在工业时代向数字化时代转变的过程当中，我们的管理思想和组织要求发生了很大的变化。

过去，我们通过标准化、大规模的生产来提升效率，这是我们的核心优势，而今天，我们通过贴近客户个性化变动的需求，快速反应，就成了我们的核心优势。

过去，我们对未来是长期、稳定、可预见的，而今天，我们要进行持续创新和变革，才能迎合和适应未来。

过去，我们对于组织内部的资源是形成专业化、标准化和流程化的管理制度和模式，而今天，我们希望组织能够快速地整合跨领域的信息，能够迅速地做出应变。

过去，我们通过自上而下的发布命令对组织和个体进行管理，而今天，我们更强调和追求一种叫作去中心化的、赋能的协作方式。

过去，企业的战略目标是自上而下的制定和分解目标的过程，而今天，企业的目标是在信任和目标一致的前提下，进行自发自觉的制定和采取行动的过程。

这些都发生了极大的变化，时代在变化，环境在变化，组织和管理的方式也在发生根本的变化，身处在这个时代的企业，作为企业的掌舵人怎么可以不感受这些变化并调整相应的管理方式呢？