推荐序三

自2001年《敏捷宣言》发布到现在已经有10多年的时间了。敏捷本身已经不再是新鲜事物，它已经成为大多数软件公司默认的开发方法。很多公司，尤其是很多成功的初创公司，已经能够达到相当高的敏捷成熟度。但是，大型企业——尤其是实行瀑布式方法多年，所开发的软件高度复杂，团队分布在不同时区的大型企业，能够成功进行敏捷转型的却仍然凤毛麟角。这是因为在小型团队中很容易实践的很多敏捷方法，在大型团队中实践起来却困难重重。当今业界能够针对大型传统企业的特殊性给出实践性指导的敏捷框架其实并不多。而SAFe就是其中非常优秀和实用的一套敏捷框架。SAFe中各种详细的实践和流程看似复杂，但对于敏捷转型中的大型组织，尤其是敏捷经验尚不丰富的转型初期团队，都有非常好的指导作用。

SAFe创新性地提出了分层的概念，让我们正视企业级敏捷的复杂度和特殊性。SAFe中还整合了业界非常重要的一些敏捷实践，并给出了如何将这些敏捷实践在各个层级中有效使用的方法。尤其是，SAFe创新性地提出了节奏同步、敏捷发布火车等概念，这对大型企业的敏捷团队有着非常重要的指导作用。而随着敏捷成熟度的逐渐提高，各个团队可以针对自己的实际情况逐步对SAFe框架进行剪裁和定制，也就是我们经常谈到的在敏捷转型中的“守、破、离”之道。

在敏捷转型过程中，领导者的推动和文化的建立对转型最后的成败非常重要。传统大型企业中因为组织的复杂度、流程的复杂度，以及软件系统相互耦合的依赖程度都非常高，领导力和文化转变的重要性就更加凸显。我非常欣赏SAFe中提到的精益-敏捷领导者、核心价值观、原则等内容。这些内容在其他敏捷框架、流程或实践中较少看到，而它们却恰恰都是敏捷转型中起决定作用的因素。一个缺乏经验的领导者推动敏捷时，如果没有采用SAFe而同时又忽略了上述企业或组织级别的转型，往往不能推动组织成员思维方式的转变和整体优化，最后会因为团队级别的敏捷实践在组织层面收效甚微而转型失败。这些案例在业界屡见不鲜，也造成了一些关于大型传统组织是否适合敏捷的争论。而在SAFe中，整合并提出的关于领导力、价值观和原则的内容对于大型组织如何让组织级的文化转变和团队级的敏捷实践相互配合，给出了非常有益的指导。

我所在的IBM公司从2014年由CIO（首席信息官）主导开始进行公司级别的敏捷转型。我所带领的团队在调研了针对多种大规模团队的敏捷框架后从2015年开始引入SAFe，并请李建昊老师对我的团队进行了培训和教练式咨询工作。事实证明SAFe对我团队的初期敏捷转型成功提供了极大的帮助。

所以我非常推荐大型软件企业，尤其是在敏捷转型初期的具有管理责任的角色，包括中高层领导、开发经理、项目负责人、团队带头人、产品经理和产品负责任人、架构师等都了解一下SAFe，在中高层领导的支持下尝试一下SAFe。希望SAFe能帮到更多的大型企业进行敏捷转型，创造更多的大型企业的成功转型案例，促进大型企业敏捷社区的成长，也让更多的同行在敏捷社区中切磋和分享成功经验。

常红平

IBM软件商务系统全球负责人