奖金问题

每当我在欧洲介绍超越预算的时候，参会者提出的第一个问题往往是“没有预算，如何管理成本？”而在美国，第一个问题往往是“如果没有预算，如何决定奖金？”

预算数字和奖金的绑定带来一些问题。首先，如前所述，预算不是个有效的绩效评估语言，不能够表达一个人的努力和付出。更严重的是预算数字对激励和绩效的负面影响。

我对个人奖励制度已经完全失去信心。我彻底相信它们带来的损害比好处更多。但我不得不承认我曾经是一个信徒。在我的人力资源的职业生涯中，我设计和实施过个人奖金制度。但是，我的怀疑渐渐加深。一次又一次，我不仅看到它未能实现它的承诺，也看到它无意造成的伤害。个人奖金的管理理论研究和实际业务运作之间有巨大的差距。五十多年的研究历史一致证明个人奖金不能有效的激励或驱动个人的绩效，尤其是知识工作者。尽管如此，个人奖金制度还是非常普遍的。很多企业平均每隔一年不断的修改奖金制度，由此可见，企业对当前奖金制度也存在不满。

请注意，我批评的是个人奖金。一个共同或集体的奖金计划是完全不同的东西。我之后会详细说明。当前，大多数企业处在复杂并具有相互联系的现实中。在这种情况下，如何体现个人的表现？这种画面已经过时：独行侠解决当天的问题后，带着还在冒烟雾的手枪，帅气地疾驰并消失在夕阳中。实际工作中，即使目标是为个人而设置，我们仍然还必须依赖他人。即使是我们获得个人成功，我们也总有团队在背后提供直接或间接的支持。

这个问题的源头与经济理论和对人们的理性的假设有关。这个理论假设认为人们是仅仅驱动于最佳的个人福利和利益，而利益仅仅是通过财务层面衡量。雇主和雇员的关系就变成一个“有权者和执行者”的契约，双方都在试图将自己的利润和效益最大化。从这个角度来看，存在两者之间的利益冲突是很明显的。他们之间的关系就仅仅是一个“绩效合同”的商业交易，以绩效换金钱。如果这是我们的基础，那么X理论、传统管理以及我们本节在挑战的个人奖金制度，绝对符合逻辑。

我听过很多关于个人奖金的批评，就像对预算的批评一样。不管是雇员还是管理者，绝大多数人似乎不相信个人奖金能够起作用。矛盾再次重演：既然对现实有这么大的不满，为什么我们看不到革命？预算的革命已经开始。我也敢肯定，对个人奖金的革命也即将开始。让我来解释为什么个人奖金的问题。

大多数企业的奖金制度把两个完全不同和无关的原因混合在一起：市场和激励。市场的原因是关于招聘和留住优秀人才。这一点我有所认可，我们必然要有竞争力。然而，我们不需太早拉动奖金杠杆。我们应该用更有创意的办法来吸引和保留人才？如果这办法必须是钱，那么必须是个人奖金吗？为什么不能考虑集体奖金制度？或入职奖金？为什么它总是要用金钱？我们还有许多其他的福利手段。

难道我们低估企业的品牌价值（假设我们在一家很好的企业工作）？员工自豪的跟朋友和邻居说他们能够在这家企业工作是多么的好。我们不可低估这种力量；个人奖金制度是不能提供这样的吸引力。当Atlassian决定放弃他们的销售奖金制度时，他们知道会失去一些销售人员。然而，他们真的这样做，但他们真正想挽留的销售员还是选择了继续留在公司。

甚至是企业巨头也有类似行动。在2013年，制药公司葛兰素史克公司（GSK）公布新的薪酬方案，取消销售员的个人销售量目标。相反的，他们的绩效评估和奖励是围绕着“他们的技术知识，他们支持改善病人护理所提供的服务质量，和GSK业务的整体表现。”这个目的很明确：就是确保病人利益。就像瑞典商业银行一样，它们也不想与客户利益有任何冲突。我在第二章，将介绍这家银行如何在英国吸引优秀的分行经理入职，尽管他们不提供任何个人奖金。这在市场上是不可想象的。

个人奖金存在的另一个原因是激励。这个原因又如何辩解？我很多年前就开始质疑这点。当它对我个人没有任何作用时，我怎么能说个人奖金对他人就会有激励作用，我并不认为我很特别。我问同事，几乎所有人说都会说：“我喜欢钱，但它不是唯一让我前进的动力。”五十多年的研究也有这样的结论。让我总结这些研究。

对于简单的工作，个人奖金是个非常有效的激励机制。那些简单的工作本身并没有太大的激励，个人的努力和成果之间的关系很容易测量，而且数量比质量更重要。因此，对于采摘果实、捕捉老鼠和类似简单重复性的工作，个人奖金肯定有效。

但我们一旦转移到更复杂的任务，需要认知技能和团队合作的时候，研究证明个人奖金就失去作用。比起被上层微观的管理，意义、归属感、卓越感和自主性的工作更能驱动表现和个人动力：一起贡献于更大的目标，带来的美妙感觉；追求具有挑战性的工作，带来的喜悦。金钱是在动力名单上，但它的位置排在后头。更有趣的是，人们通常认为其他人对金钱的定位比自己的定位要高。

大多数管理者承认内在动力的强大影响力。但是，为了获得更多的激励，往往在内在动力之上，额外增加上一定剂量的外部激励，例如个人奖金。这听来符合逻辑，但研究不幸得出完全相反的结论。同样，对于简单的工作，个人奖金肯定有效。员工能够采摘更多果实，捕捉更多老鼠。但对于更复杂的任务，外部激励通常起不到效果，甚至造成负面效果，减少内部激励。这就是所谓的“挤出效应”，人们不关注内在动力，而是把注意力放在奖金上。奖金破坏人们对工作本身的兴趣，并减少任务本身所带来的价值。奖金制度传递的信息是，我们不相信工作本身可以充分激励人们。他们还需要胡萝卜。

阿尔菲·科恩在《奖励的恶果》中讲述一个老人一直被一群少年大喊和侮辱的故事。有一天，他对少年们说：“你们每想到一个侮辱方式，我便付你们一美元。”难听的话马上流出。老人及时结账，并要求年轻人第二天再来。他说：“如果你们明天过来，我给你们25美分。”男孩们再次出现，并强烈侮辱这个老人。老人付给他们应得的钱，但后来告诉他们，从现在开始，他只付给他们每次侮辱行为一分钱。“只有一分！”男孩们回应。“算了吧！”他们再也没有回来。

这个故事说明奖励如何废除原有的动机。除此之外，故事也提醒我们，激励机制不能产生任何长期的行为变化，除非你继续付出激励。我们必须要记住，虽然奖金原本的意义是激励，但实时上，它也是一个惩罚，因为它有阻拦的作用。与其说它是胡萝卜，不如说它是一根大棒。

以献血为例，实验表明，原本是一件伟大的事情，但是，当医院推出金钱奖励来鼓励人们给予更多的血液时，其效果往往是相反的。献血者觉得献血的高尚行为被降低到“出卖自己的血液”的地步，停止献血。

针对个人奖金，数以百计跨越国界和文化的研究都得出类似结论：奖金不能有效激励个人。但为什么个人奖金还这么普遍？这是企业缺乏知识或纯粹无知？还是只是懒惰？比起通过出色的领导力，在人们的面前吊个金钱的胡萝卜摇摇摆摆，无疑更简单、更容易。金钱是件非常简单的事。但是，通过领导力来激励人们本来就没这么简单。

其他类型的外在激励又如何呢？例如，公开的拍肩膀或令人振奋的新任务。虽然这些例子都是外在激励，但是研究显示，这些积极的反馈并不像金钱那样侵蚀内在动力。这些激励是否比我们想象的更有效？简单的奖金制度就是把金钱抛出窗外。

其实，个人奖金又是一种控制的错觉。我们相信只要通过正确的方式来调整制度，我们可以安排人们做我们希望他们做的事。我们投入大量的精力来设计奖金制度的具体细节：拉哪条绳子，要使多少力气，才能让木偶按照要求跳舞？哪些目标？哪些权重？哪些是最低和最高限度？哪些是决策与投资机制？有整个咨询行业帮助你解决这些问题。不过，管理者很快就找到应对花招。与其把精力放在这里，不如好好地工作做出成绩！

记者兼作家大卫·希洛塔是这样认为的：“管理的主要问题不在于如何激励，而是如何阻止管理制度消减或毁灭动力。”个人奖金制度绝对是可以破坏动力的。

我们经常忽略激励的另一个层面，就是它对那些不属于奖金制度里的员工没有负面影响。真的是这样吗？那些直接下属呢？如果下属拼命地工作，然后管理者得到奖金而自己什么都得不到。这能够激励下属吗？这样做对动力的影响显然是消极的。越远离奖金制度的范围，负面影响就越小。他们感觉上更像一个刺痛，是一个在午餐时闲聊的话题。虽然这些对人们的负面影响可能不那么大，但受刺激的总人数是巨大的，因为他们是企业奖金制度以外的所有人。把在奖金制度假设的正面影响加起来，减去奖金制度的所有负面影响，得出总影响还剩下多少？真的有剩余吗？这是否有负数？

顺便说一句，如果奖金是为了激励，那为什么最大的剂量是给予高管和领导层？难道作为高管是最无聊的工作，最需要激励吗？我真的不明白这一点！

有些高管也意识到有点不对劲。德意志银行CEO约翰·克莱恩这样说：“我不知道为什么我入职合同附有奖金，因为我能够答应你，我在任何一年，任何一天，不会因为有人付给我更多或更少，而因此更加努力或更少努力工作。”

然而，有些心理学的流派有不同的观点。美国心理学家伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳的行为主义理论强烈提倡外在激励。唯一的小问题是，大多数支持斯金纳的研究和实验都是在小老鼠、大老鼠和鸽子身上进行的。这些研究全是针对简单、机械化和重复性的任务，而个别结果都是很容易测量的，跟当今知识组织里的生活完全不同。

阿尔菲·科恩指出超过70项对人和组织的研究都证实奖金对激励和绩效的负面影响。他说，“这是社会心理学领域最彻底的研究成果之一”。科恩于1998年在《薪酬与福利评论》中写道：“没有任何实验的科学研究曾经发现，长期提升工作的质量是由于任何激励制度的存在。五年来，我一直是挑战激励制度的捍卫者，让他们来提供一个反例，而到今天，我还没有听到这样的研究。”

不过，这些观点似乎并没有扩散到大部分的管理理论和人力资源职能圈子。这是令人担忧的。管理者和财务人员可能认为：“我们是商人，不是心理医生！”但是，人力资源人士是没有借口的。这里本来就应该是他们的主场。

也许你仍然不相信，所以我必须提出最后论点。奖金制度是目标和奖励的组合，往往两者同时制定。当我们宣称这个制度能起作用，到底是哪部分实际起作用？我们取得的结果，背后真正的驱动力是否来自目标本身？当我们传递奖金制度的时候，我们是不是在绩效表现、志向和进步等目标相关的信息方面付出了更多的努力。良好的表现有没有可能实际上是由于我们更加关注目标而不是奖金？

正如前所述，我批评的一直是针对个人奖励制度。团队或集体的奖金有很大的区别，因为它们是为很不同的目的而设计：事后共同成功的奖励。这是一个很重要的区别。个人奖金的目的是提供事前的激励和事后的反馈。集体奖金经常被批评的原因是它不提供任何事前的激励。但它们本来就不应该这样。集体奖金的目的是鼓励大家共同努力，公平地分享成果和奖励的美好感觉。创造这种正能量后，当然会有间接激励作用。

针对集体奖金经常使用的反驳是“免费乘客”。某人没有任何贡献，但欣然和其他人分享奖金。确实，每一家企业和很多团队都有免费乘客。但他们仍然是少数。就如前所述，我们不应该基于少数人群设计我们的管理流程。我们必须用其他机制来处理这些家伙。

然而，团队奖金有一个不应被忽略的挑战。团队之间的相互依赖越多，我们就越应该小心。如果一个团队的奖励比另一个更高，而后者觉得自己对前者的表现起到了关键作用，那就有麻烦了。第一个团队的正向激励很容易就被其他团队的恼怒摧毁。

我们已经讨论企业要奖励制度的两个不同原因：市场和激励。其实还有第三个原因：承担能力。奖金制度是个更划算的员工支付方式，因为奖金是可变的，而不是固定的。然而，我们仍然还是支付了更多，因为真正有效的方式并不是金钱。或许更便宜的方式在于恢复领导力这门被遗忘的老手艺？还记得归属感、奋斗目标、追求卓越和自主权？领导与管理研究所（ILM: Institute of Leadership & Management）最近对使用奖金的英国企业进行研究。严重质疑企业每年花费在分红上的370亿英镑的商业价值，因为只有13%的受访者表示奖金使他们更加努力地工作。

一个共同的奖金制度，更像是利润的分享，能够提供更精确的承受能力的保障。它的操作成本也更低，因为避开个人奖金所产生如前所述的巨大和被隐藏的成本。

谈到承受能力，有趣的是当企业寻求削减成本的时候，奖金和执行层高管的薪酬计划往往逃避审查。在需要采取深入和根本的成本削减措施的时候，有多少次人们会提出减少奖金？奖金就像另一类资金，是一个非常不同的货币，受到哈利·波特的隐形斗篷保护。大多时候，实际是相反的。艰难时期是提高奖金水平的借口，激励高管未来做出所有的困难决定。好像做这些困难决定不在他们的工作范围以内！

幸运的是，管理创新也正在这里发生。谷歌、HCL技术、和美捷步（Zappos）等企业，正在进行对等奖金和非财物奖励的实验。它们的理念是和你一起工作的同事们，往往比你的管理者对你的表现有更真实的看法。其中一种模式结合“集体”和“个人”。每个人得到共同的奖金池的一个份额。没有人能直接拿这些奖金。你必须把你的份额传递给一个或更多的同事。这项活动每个月或按需要举行，某些组织也要求分配的所有理由公布给大家看。市场上已经有软件供应商提供相关的管理系统。

最后，让我总结关于企业奖金过程的普遍运作。这不是批评从事奖励工作的朋友，只是我觉得有点奇怪。一般来说哪个人力资源部门负责奖金？通常是薪酬与福利部门。他们也负责养老金、劳动合同、工会的谈判以及类似的问题。我们知道为什么：这都是金钱的问题。把奖金还有其他那些负责薪酬的事情放在一起，还有什么更符合逻辑的呢？

然而，奖金和其他薪酬问题之间有一个重要的区别：奖金制度的最小而且最简单的部分是关于市场相关的水平。奖金设计的复杂性在于如何判定背后的驱动因素。这是一个非常不同的领域。如果企业足够大，并且人力资源有独立的薪酬与福利部门的话，往往也会有个绩效管理或相似的岗位。这是一个重要课题，因为激励是一个比薪酬更复杂的问题。薪酬和福利的作用应仅限于提供市场水平的数据。如果越来越多企业是这样在运作的话，我深信个人奖金制度的实行会减少许多。

无论哪个部门负责，最大的问题仍然是：我们为什么一定要有个人奖金？美国薪酬和福利咨询公司威廉·美世通过调查得出的结论是：“大部分择优或基于绩效的薪酬计划都有两个特征：它们耗费大量的管理时间和资源，并让大家不开心。”科恩建议了一个走出痛苦的简单方法：“给每个人公平的薪酬，然后尽全力使他们忘记有关薪酬和金钱的一切。”